”Man ska sälja en trygghet” – så konkurrerar Granngården bortom priset

När Magnus Detterholm fick frågan om jobbet som vd för Granngården väcktes nyfikenheten. Här fanns ett välkänt varumärke, många butiker och ett utvecklingsuppdrag som på flera sätt låg nära sådant han hade arbetat med tidigare.

En stor del av hans yrkesliv har funnits inom handeln. Efter år inom livsmedelsbranschen gick han vidare till byggmaterialhandeln och Optimera. Där stannade han i 14 år, varav tolv som vd. Under hans tid växte verksamheten från omkring två till drygt fyra miljarder kronor i omsättning. Åren gav honom också erfarenhet av att utveckla en kedja med många butiker och av vad som krävs för att få butiksdriften att fungera effektivt.

Innan Magnus tackade ja till Granngården försökte han förstå vad som egentligen höll ihop den breda affären. Företaget möter olika konkurrenter inom djur, trädgård, odling och andra delar av sortimentet, och från utsidan var kunderbjudandet inte helt lätt att sammanfatta.

– Jag hade lite svårt att se affären och kunderbjudandet. Det är så många kunderbjudanden i Granngården. Det är nästan som en diversehandel.

Men ju mer han fick veta inför beslutet, desto mer såg han ett uppdrag där hans tidigare erfarenheter kunde komma till användning. Själv beskriver han det som att ”verktygslådan fanns där”.

Det är ett oerhört engagemang i vårt bolag ute på butikssidan. Man jobbar oftast med sitt intresse. Man har häst, gillar att odla eller har hund eller katt.

Magnus Detterholm

vd, Granngården

När Magnus sedan började på Granngården upptäckte han ytterligare en sida av företaget, en som varit betydligt svårare att se utifrån. I butikerna mötte han medarbetare med stort engagemang och en kunskap som ofta bygger på egna intressen och erfarenheter.

Magnus Detterholm, vd, Granngården

– Det är ett oerhört engagemang i vårt bolag ute på butikssidan. Man jobbar oftast med sitt intresse. Man har häst, gillar att odla eller har hund eller katt.

Den kunskapen har blivit en viktig del i arbetet med att utveckla och tydliggöra kunderbjudandet. För när många av produkterna går att köpa även någon annanstans blir en fråga central: Varför ska kunden välja just Granngården?

Från leverantör till lantbruket till en bredare handel

Granngårdens rötter finns i lantbruket. Verksamheten växte fram som leverantör till bönder och lantbrukare, en kundgrupp som fortfarande är viktig för företaget. Men dagens Granngården är bredare och vänder sig också till människor som lever lantligt, villaägare, trädgårdsintresserade och kunder med häst, hund, katt, kanin eller höns. I sortimentet finns även praktiska produkter för exempelvis egen brunn och avlopp.

Förändringen innebär också att Granngården behöver vara tydligt med vilken sorts expert företaget ska vara. Den professionella lantbrukaren har behov som spänner över betydligt fler områden än vad dagens Granngården kan eller ska täcka. Ambitionen är därför inte att vara expert på allt som hör till ett modernt lantbruk. Bönder och lantbrukare är fortfarande viktiga kunder, men verksamheten möter i dag en betydligt bredare grupp människor och behov.

Kunskapen löper som en röd tråd från historien in i dagens affär. . Magnus beskriver kompetensen som något som ”finns kvar här”. Utmaningen blir därför inte att lämna det gamla Granngården, utan att ta vara på den trovärdighet och produktkunskap som har byggts upp under lång tid och göra den relevant för fler kunder.

Det syns också i arbetet med sortimentet. Granngården behöver ha djup där kundernas behov är stora, snarare än att försöka täcka alla tänkbara användningsområden. Företaget arbetar därför med att fokusera sortimentet mer på de funktioner som dagens kundgrupper faktiskt efterfrågar. Men ett brett sortiment, en lång historia och ett välkänt varumärke räcker inte som svar på varför kunden ska välja Granngården när liknande eller identiska produkter går att köpa på andra håll.

Det svårkopierade ”Granngårdenmyset”

När en extern part undersökte Granngården identifierades enligt Magnus en egenskap som fick ett eget namn: ”Granngårdenmyset”.

– Det skapar du inte hur som helst i en kedja.

En del finns i butikernas karaktär. Men Magnus återkommer framför allt till medarbetarna. Många delar kundernas intressen och har egna erfarenheter av djur, odling och lantligt liv. Samtalet kan därmed handla om mer än vad som står på förpackningen. Medarbetaren kan förstå vad kunden faktiskt försöker åstadkomma.

Det är också där företagets historia blir relevant för dagens affär. Lantbruksarvet är inte bara något att berätta om bakåt. Kunskapen och den lantliga identiteten ska skapa ett mervärde även för dagens bredare kundgrupp.

Vildsvin, pris och konsten att sälja en lösning

Ett kundmöte i Partille illustrerar tanken. Så sent som i oktober 2026 var butiken helt nyöppnad när en man, som själv nyligen hade köpt hus, kom in med ett ganska akut problem: ”Vildsvinen är på väg.” Han behövde ett elstängsel men visste varken vad han skulle köpa eller hur lösningen skulle sättas ihop.

Man ska ju sälja en trygghet på något vis. Det är ditt djur som ska äta någonting, det ska växa på ett bra sätt i din trädgård eller du ska hålla vildsvinen ute.

En kunnig medarbetare hjälpte honom att få ihop rätt delar och kunde också resonera kring vilken lina som skulle fungera utan att synas för mycket i trädgården. För Magnus illustrerar mötet skillnaden mellan att bara sälja en vara och att hjälpa kunden att lösa sitt egentliga problem.

– Man ska ju sälja en trygghet på något vis. Det är ditt djur som ska äta någonting, det ska växa på ett bra sätt i din trädgård eller du ska hålla vildsvinen ute.

Mannen köper ett elstängsel, men det egentliga behovet är att skydda trädgården. Skillnaden mellan produkten på hyllan och problemet kunden vill lösa blir särskilt viktig på en marknad där själva produkten ofta finns hos flera återförsäljare.

Samtidigt kommer ingen handlare undan priset. Kunden kan stå i butiken och samtidigt kontrollera vad samma vara kostar hos en konkurrent. Granngården behöver därför, enligt Magnus, vara med i ”prismatchen”. Men strategin är inte att alltid vara billigast. En renodlad lågprisstrategi skulle kräva andra val kring exempelvis bemanning och sortimentsbredd.

– Vi ska ha bra kvalitet. Vi ska ha ett prisvärt pris, men vi har också någonting mer än pris och det är kompetensnivån på personalen. Den måste kunna betala sig lite också.

Det är en ekvation många handelsföretag känner igen. Om lägsta pris inte ska vara det enda argumentet måste det vara tydligt vad kunden får i stället. För Granngården är ett av svaren rådgivningen och tryggheten i att komma hem med rätt saker.

Granngården kallar det omsorgsförsäljning. Medarbetaren ska inte bara sälja produkten kunden frågar efter, utan försöka förstå vad kunden tänker göra och se till att det som behövs för att lyckas följer med.

– Du vill ju inte komma hem och så ska du spika upp ditt staket och så saknas det någonting. Då får du åka tillbaka igen. Då blir man ju inte riktigt nöjd som kund.

Kunskapen måste fungera även när experten inte är där

Nästa utmaning är att få samma kundmöte att fungera i stor skala. Granngården har omkring 1 000 anställda när deltids- och säsongsanställda räknas in och 105 butiker, varav 104 är helägda och en är franchisebutik. Med ett brett och delvis tekniskt sortiment går det inte att säkerställa att den medarbetare som vet mest om just kundens fråga alltid står i butiken.

Därför försöker företaget göra kunskapen mindre personberoende. I den interna ”Plantskolan” finns utbildningsfilmer. För större stängsellösningar finns en stängselkalkylator och företaget arbetar med guider som hjälper både medarbetare och kunder att förstå vad som krävs. Även försäljningen tränas med utbildningsmaterial där de egna medarbetarna medverkar.

Det är en viktig organisationsfråga för företag som vill konkurrera med service. En skicklig specialist kan skapa ett fantastiskt kundmöte, men för en kedja uppstår det stora värdet först när kunskapen kan fångas upp och bli tillgänglig även för kollegor som inte har samma erfarenhet.

Frågan blir än mer relevant när många medarbetare arbetar deltid eller under säsong. Det räcker inte att organisationen har stor specialistkunskap. Kunden måste kunna möta tillräcklig kunskap när behovet uppstår. Det som sitter i huvudet på den mest erfarna medarbetaren behöver därför kunna översättas till utbildning, guider, verktyg och gemensamma arbetssätt.

Ur det perspektivet blir kompetensutvecklingen mer än en HR-fråga. Det är ett sätt att skala upp själva konkurrensfördelen.

Från Malmö till Kalix: Samma kedja kan inte göra allt samtidigt

Med 105 butiker kommer nästa balansgång: Vad bör vara gemensamt och vad behöver följa den lokala marknaden?

Vi säljer penséer lite tidigare i Malmö än i Kalix.

Granngårdens geografiska spridning gör frågan konkret. Kedjans nordligaste butik finns i Kalix och även om mycket av sortimentet är gemensamt skiljer sig både kundernas behov och årstiderna över landet.

– Vi säljer penséer lite tidigare i Malmö än i Kalix.

Bakom den enkla meningen finns ett konkret handelsproblem. Säsongsprodukter som behöver finnas framme för kunden i södra Sverige kan fortfarande ligga helt fel i tiden längre norrut. På samma sätt behöver produkter tas tillbaka vid olika tidpunkter när säsongen går mot sitt slut. Snöslungor är ett annat exempel, med en betydligt större marknad i Norrland än i Malmö.

Lokal anpassning handlar därmed inte bara om vilka produkter en butik ska sälja. Minst lika viktigt är när de ska stå på butiksgolvet. Den lokala kunskapen blir på så sätt relevant även för den centrala planeringen.

Företaget har flera forum för att få erfarenheter att röra sig mellan butikerna och servicekontoret. Varje tisdag samlas butikschefer och servicekontoret i en kort digital synk där aktuella frågor och goda exempel kan lyftas. Erfarenheter delas också i butiksledningsgrupper och på regionmöten.

Men det lokala handlar inte bara om sortiment och säsonger. Det handlar också om hur mycket kedja en kedja ska vara.

Vi ska inte ha Bromma Blocks i Gnesta. Det är inte det Gnesta vill ha.

Butiken i Gnesta ligger i en äldre fastighet. Företaget hade tittat på möjligheten att skapa en ny butik, men efter ett besök drog Magnus och en kollega en annan slutsats.

– Vi ska inte ha Bromma Blocks i Gnesta. Det är inte det Gnesta vill ha.

Magnus beskriver kunden som kommer in i leriga stövlar. En miljö som är för blank och tillrättalagd behöver helt enkelt inte vara rätt.

– Vi ska vårda det lokala och lantliga, för det är en del av Granngårdens själ också.

Det betyder inte att gamla lokaler inte ska utvecklas. Företaget arbetar aktivt med sitt butiksnät och enligt Magnus byggs omkring tio butiker om varje år. Men exemplet från Gnesta illustrerar en svårare fråga: Det som från huvudkontoret ser ut som en ineffektiv avvikelse kan ur kundens perspektiv vara en del av butikens identitet.

För en rikstäckande kedja gäller det därför inte bara att hitta sådant som kan standardiseras. Lika viktigt kan vara att identifiera vad man inte bör standardisera bort.

På mindre orter blir diskussionen dessutom större än butikskonceptet. Magnus nämner Lindesberg och Smedjebacken och beskriver Granngården som något av ”den sista utposten” på vissa orter. När andra alternativ försvinner får den kvarvarande handeln betydelse för människors tillgång till produkter och service.

Men lokal handel kan inte leva på att omgivningen tycker att det är bra att butiken finns. Om invånarna samtidigt gör huvuddelen av inköpen någon annanstans går det inte att driva verksamheten med förlust enbart för att upprätthålla lokal service, resonerar han.

Det är en enkel men ibland obekväm poäng: Vill vi ha kvar den lokala handeln måste vi också använda den.

Från stölder till cyberangrepp: Säkerheten har blivit bredare

Brott och säkerhet är en central fråga för handeln, men riskbilden ser olika ut för olika företag. Stölder förekommer även hos Granngården och det har förekommit interna stölder. Företaget har därför byggt processer för att förebygga och hantera sådana händelser. Magnus beskriver däremot inte butiksstölder som ett av företagets stora problem.

En annan erfarenhet visar hur mycket bredare säkerhetsbegreppet har blivit. När en cyberattack hos en it-leverantör slog ut Granngårdens affärssystem drabbades centrala delar av verksamheten. Till en början fick organisationen klara sig med betydligt enklare arbetssätt.

Företaget befann sig redan i ett projekt för att byta affärssystem. Attacken innebar att arbetet fick tidigareläggas och ett omfattande projekt tog fart, där de mest kritiska funktionerna behövde komma på plats först. Annat fick vänta.

Magnus berättar att alla funktioner ännu inte har kommit på plats inom bland annat e-handel och kundklubb. På så sätt har efterverkningarna sträckt sig över flera år.

Det är kanske den mest användbara lärdomen för andra företag. En cyberattack är inte nödvändigtvis över när systemen åter börjar fungera. Om människor, investeringar och utvecklingskraft måste styras om till det mest kritiska kan händelsen påverka vad företaget har möjlighet att utveckla långt senare.

Säkerhetsarbetet omfattar även den fysiska arbetsmiljön. Granngården följer olyckor och tillbud för att identifiera var insatser behövs. Ett område företaget har fokuserat på är truckar, där man bland annat har arbetat med utbildning, skyddsutrustning och hur truckarna används. När riskerna inom ett område minskar kan fokus flyttas vidare.

Här gör Magnus en koppling som går igen även i hans syn på hållbarhet:

– Vi behöver vara lönsamma så att vi har råd att investera i allt det här också. Är man inte lönsam tar man oftast lite genvägar som kanske inte alltid är bra.

Det är ett konkret sätt att se på ekonomisk hållbarhet. Lönsamheten skapar utrymme att investera i människor, arbetsmiljö, system, säkerhet och utveckling.

Kunden får sista ordet

Samma affärsmässiga perspektiv återkommer när samtalet kommer in på miljöfrågorna. Magnus pekar på något många inom handeln känner igen: Skillnaden mellan vad konsumenten säger sig vilja ha och vad samma person faktiskt väljer när det är dags att betala.

– När man frågar kunden så vill de ju ha ekologiskt till exempel, men när de kommer i köpval så är det oftast inte ekologiskt.

Granngården arbetar enligt honom bland annat med produktkvalitet, leverantörer och en uppförandekod. Samtidigt behöver ambitionerna fungera kommersiellt.

– Det måste finnas en efterfrågan hos kunderna och det måste finnas en betalningsvilja i de fallen där hållbarhet kostar mer.

På sätt och vis för det tillbaka berättelsen till samma grundfråga som diskussionen om pris, service och kunskap: Vad säger kunden att den värdesätter, och vad är kunden faktiskt beredd att betala för?

I den vardagen finns också flera kontaktytor mellan Granngården och Svensk Handel. HR-organisationen har kontakter kring bland annat avtalsfrågor och kollektivavtal. Företaget använder också juridisk rådgivning, följer Svensk Handels arbete med säkerhetsfrågor och har via ekonomifunktionen kontakter kring betalfrågor.

Det speglar bredden i att bedriva en rikstäckande handelsverksamhet. Kunderbjudandet står aldrig ensamt. Affären påverkas samtidigt av kompetensförsörjning, arbetsgivarfrågor, säkerhet, betalningar, digitala system och fysisk butiksdrift.

Nu är ambitionen att fortsätta utveckla och växa Granngården. Magnus Detterholm beskriver en agenda där företaget ska vara mer offensivt, men samtidigt växa lönsamt. En del handlar om butikernas fysiska utveckling. En annan handlar om något mindre handfast men kanske lika viktigt: Att göra det lättare att förstå vad Granngården faktiskt är.

Företaget arbetar med formuleringen ”Här börjar livet med djur och trädgård”, som tydligare ska beskriva erbjudandet. Lantbruksarvet finns kvar i sortimentet, kunskapen och identiteten, samtidigt som kundgruppen sedan länge är bredare.

Det handlar alltså inte om att uppfinna ett helt nytt Granngården. Snarare om att göra affären tydligare, fortsätta utveckla den och samtidigt vara rädd om sådant som konkurrenterna har svårt att kopiera.

Som ”Granngårdenmyset”.